سه شنبه ۱۶ آذر ۱۳۹۵
اخبار اصفهان
سرتیتر اخبار
چاپ خبر
۰۸:۴۸ - ۱۳۹۴/۰۹/۱۹
مدیریت
مبانی مدیریت/
 معرفی و خلاصه کتاب ۵ منبع کنکور کارشناسی ارشد مدیریت   

در ادامه خلاصه و چکیده ۵ کتاب منبع در کنکور کارشناسی ارشد رشته های مدیریت را آورده‌ایم؛ امید است که مفید باشد. حتی الامکان سعی شده است مطالب مشابه که در چند کتاب تکرار شده حذف شود و نکات منحصر به فرد خاص همان کتاب آورده شود...

ندای اصفهان، نگارش و تنظیم: جواد جلوانی- کارشناسی ارشد مدیریت رسانه

انتشار در پایگاه خبری تحلیلی کانون خبر: اینجا

در ادامه خلاصه و چکیده ۵ کتاب منبع در کنکور کارشناسی ارشد رشته های مدیریت را آورده‌ایم؛ امید است که مفید باشد. حتی الامکان سعی شده است مطالب مشابه که در چند کتاب تکرار شده حذف شود و نکات منحصر به فرد خاص همان کتاب آورده شود.

کتاب مبانی مدیریت از استیفن رابینز (تک جلدی)، کتاب مدیریت عمومی دکتر سیدمهدی الوانی، کتاب مبانی سازمان و مدیریت دکتر علی رضاییان، کتاب مدیریت سازمانی هرسی و بلانچارد، کتاب مدیریت اجرایی انتشارات دانش پژوهان برین

 ***

۱- کتاب مبانی مدیریت، استیفن رابینز، ترجمه محمد اعرابی، نشر دفتر پژوهش‌های فرهنگی

برخی از نکات این کتاب به شرح ذیل است؛

* سازمان به هر مؤسسه‌ای می‌گویند که دارای هدفی مشخص، افراد یا اعضا و یک ساختار سیستماتیک باشد. پس هر سازمان سه ویژگی دارد: هدفی دارد و متشکل از افرادی است که به شکلی گرد هم آمده‌اند.

* مدیران میانی این عناوین را دارند: مدیرگروه، مسئول پروژه، رئیس واحد، مدیر منطقه، رئیس دانشکده، اسقف یا مدیر بخش.

* مدیران ارشد این عناوین را دارند: معاون، رئیس، رئیس افتخاری دانشگاه، مدیرکل، مدیرعامل یا رئیس هیئت مدیره.

* اصطلاح مدیریت به معنی فرآیند انجام کارها به طور اثربخش و کارآمد بوسیله دیگران است.

مبانی مدیریت رابینز

* کارایی یعنی درست انجام دادن وظیفه. اثربخشی یعنی انجام وظیفه درست برای دستیابی به اهداف. در کارایی مدیریت در پی به حداقل رساندن هزینه‌های منابع است. ایراد وارد به برخی ادارات دولتی این است که اثربخشی دارند ولی کارایی ندارند؛ یعنی ادارات به اهداف خود می‌رسند ولی با هزینه بسیار گزاف. مدیریت خوب یعنی رسیدن به اهداف (اثربخشی) مورد نظر با حداکثر کارایی. برعکس ممکن است سازمانی کارائی داشته باشد اما اثربخشی نداشته باشد؛ مثلاً مجریان دانشگاه از طریق آموزش مکاتبه‌ای و پاره وقت، هزینه تحصیل را پایین بیاورند اما کیفیت تحصیل پایین باشد و آموزش‌ها نامناسب باشد.

دستیابی بیشتر به هدف: اثربخشی

اتلاف کم، استفاده صحیح از منابع: کارایی

* مهم جهت هدفگذاری: گربه چشار در بخشی از داستان آلیس در سرزمین عجایب می‌گوید که اگر اهمیت ندهید به کجا می‌خواهید بروید، در این صورت مهم نیست که از چه راهی بروید!

* سازماندهی: تعیین آنچه که باید انجام شود، چگونه انجام شود و چه کسی آن را انجام دهد.

* برنامه‌ریزی: تعریف اهداف، تدوین استراتژی و توسعه برنامه‌های عملیاتی.

* کنترل: نظارت، مقایسه و اصلاح فعالیت‌ها برای اطمینان از انجام درست آنها طبق برنامه.

* رهبری: هدایت و ایجاد انگیزه در کلیه طرف‌های ذینفع و رفع تعارض‌ها.

* جدول ص ۲۳: ده نقش مدیریتی که مینتزبرگ مطرح کرد:

نقش‌های میان فردی: ۱- مقام تشریفاتی؛ ۲- رهبر؛ ۳- رابط

نقش‌های اطلاعاتی: ۱- گردآورنده؛ ۲- اطلاع‌رسان؛ ۳- سخنگو

نقش تصمیم‌گیری: ۱- کارآفرین؛ ۲- حل کننده مسئله؛ ۳- تخصیص دهنده منابع؛ ۴- مذاکره کننده.

%۲۲ مدیران ارشد < 36% مدیران میانی < 51% مدیران عملیاتی هستند.

* اساساً مدیران هم در کار تجارت بزرگ و هم در تجارت کوچک فعالیت‌هایی مشابه دارند، فقط اینکه چگونه به این فعالیت‌ها می‌پردازند و مدت زمانی که صرف هرکدام از این فعالیت‌ها می‌کنند متفاوت است.

در مؤسسات بزرگ مدیر باید به ترتیب: تخصیص دهنده منابع، رابط، گردآورنده اطلاعات، مذاکره کننده و کارآفرین باشد.

در مؤسسات کوچک مدیر باید به ترتیب سخنگو، کارآفرین، رهبر، مقام تشریفات و اطلاع‌رسان باشد.

* مدیریت کیفت جامع= TQM

– مدیریت کیفیت جامع از نیازها و انتظارات مشتریان ریشه می‌گیرد: پنج جزء اصلی دارد:

توجه به مشتریان؛ توجه به بهبود مستمر؛ تلاش برای بهبود کیفیت کار؛ سنجش دقیق؛ تفویض اختیار به کارکنان

برنامه‌های عملیاتی= Tactical plans

TQM بر کیفیت و اجرای مستمر تمرکز دارد. بهبود روزافزون، عنصر اساسی TQM است.

TQM به عنوان یک مزیت رقابتی مطرح است.

* چهار عنصر مشترک برنامه‌های MBO (مدیریت برمبنای هدف) عبارت‌اند از: معین بودن هدف، تصمیم‌گیری مشارکتی، دوره زمانی مشخص و بازخورد عملکرد.

* مراحل فرآیند مدیریت استراتژیک دارای ۹ مرحله است:

۱) شناسایی مأموریت، اهداف و استراتژی‌های جاری سازمان ۲) تجزیه و تحلیل محیط ۳) شناسایی فرصت‌ها و تهدیدات محیط ۴) تجزیه و تحلیل منابع سازمان ۵) شناسایی قوت‌ها و صفت‌ها ۶) ارزیابی مجدد مأموریت و اهداف سازمان براساس نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت‌ها و تهدیدات ۷) تدوین استراتژی‌ها ۸) اجرای استراتژی‌ها ۹) ارزیابی نتایج

* چهار استراتژی اصلی: رشد (افزایش سطح فعالیت سازمان)- ثبات (عدم ایجاد تغییر در سازمان)، کاهش (کاهش اندازه و یا تنوع کاری) – ترکیب (استفاده همزمان از دو یا چند استراتژی)

* پویشگری محیطی: یعنی کنکاش و بررسی محیط برای به دست گرفتن فضای رقابیتی و فهمیدن وضعیت مشتریان و نیازها و…

* جدول ص ۱۰۷: انواع روش‌های پیش‌بینی.

* بودجه افزایشی (بودجه سنتی): تنظیم بودجه هر دوره با استفاده از آخرین دوره به عنوان نقطه مرجع شروع می‌شود. تنها تغییرات افزوده شده درتقاضای بودجه مورد بررسی قرار می‌گیرند.

* بودجه بر مبنای صفر (Z.B.B): درخواست بودجه را صرف نظر از مناسبت‌های قبلی، با جزئیات و از اول توجیه می‌کنند. همه فعالیت‌های سازمان را ارزیابی مجدد می‌کند تا ببیند کدام یک قابل حذف، کاهش یا قابل افزایش است.

این روش مشکل است و به درد واحدهای پرسنلی و شرکت‌های تجاری کوچک (یا در حال کوچک شدن) می‌خورد وگرنه به طور کلی کارا نیست.

* یک سناریو به تصویر کشیدن چیزی است که در آینده پیش خواهد آمد.

انواع ابزارهای برنامه‌ریزی:

* جدول گانت یک ابزاری برنامه‌ریزی است. اساساً یک نمودار ستونی است که «زمان» در محور افقی آن و «فعالیت‌ها» در محور عمودی آن قرار گرفته‌اند.

* نمودار گانت و ظرفیت تا زمانی مفید است که فعالیت‌ها و یا پروژه‌های زمان‌بندی شده بسیار کم بوده و وابسته به یکدیگر نباشند ولی برای پروژه‌های بلندمدت و پیچیده که فعالیت‌ها به هم وابسته‌اند از روش «پرت» استفاده می‌شود.

* روش بازنگری و ارزیابی برنامه (پِرت)

Program Evaluation and Review Technique (PERT)

که معمولا تجزیه و تحلیل شبکه پرت نامیده می‌شود.

– شبکه پرت توالی فعالیت‌های لازم برای تکمیل پروژه و هزینه و زمان مربوط به هرکدام از فعالیت‌ها را نشان می‌دهد.

* رخدادها یا واقعه‌ها نقاط پایانی هستند که نشان دهنده تکمیل فعالیت‌های عمده می‌باشند. رخدادها که برخی مواقع سنگ اول نیز نامیده می‌شوند بیانگر این هستند که اتفاق چشم‌گیری رخ داده یا بخش مهمی از کار تمام شده است. در پرت رخدادها بیانگر نقطه‌ای در زمان هستند. از طرف دیگر فعالیت‌ها اقداماتی هستند که صورت می‌گیرند. هر فعالیتی به زمان احتیاج دارد.

* مسیر بحرانی: طولانی‌ترین و یا وقت‌گیرترین توالی رخدادها و فعالیت‌های لازم برای تکمیل پروژه در کوتاه‌ترین زمان ممکن است. «مسیر بحرانی» در شبکه طولانی‌ترین مسیر از جهت زمانی است که در آن امکان «کندکاری» وجود نداشته و در تعیین زمان پایان پروژه نقش تعیین کننده‌ای دارد. باید مسیر بحرانی را کاهش داد تا زمان کل پروژه تقلیل یابد.

* نقطه سربه‌سر: یعنی سازمان باید چند واحد از محصولات خود را بفروشد تا به نقطه سربه‌سر دست یابد؛ یعنی نه سود داشته باشد نه ضرر.

* برنامه‌ریزی خطی: مشکلاتی به همراه دارد و باید راه‌های مختلف برای ترکیب منابع را داشته باشیم تا ببینیم چند ترکیب خروجی بوجود می‌آید تا بهترین حالت را انتخاب کنیم.

* نظریه صف: این نظریه برای زمانی است که تصمیمی دربرگیرنده لزوم حفظ تعادل بین هزینه‌ی داشتن خط انتظار در برابر هزینه سرویس برای حفظ آن باشد؛ مثلا برای بانک، متصدی بیشتری برای باجه بگماریم یا زمان انتظار مشتری را بیش‌تر در نظر بگیریم یا اینکه در زمان‌های شلوغلی متصدی بیشتری بگذاریم؛ پس وابسته به زمان است.

* JIT: سیستم‌های موجودی بدون انبار؛ یعنی سفارش را تحویل می‌گیرد و به موقع به دست مشتری می‌رساند و هزینه‌ها و دردسرها و اشغال فضای انبار حذف می‌شود.

* ص۱۶۰ جالب: TQMیعنی دستیابی پایدار به رضایت مشتری از طریق بهبود مستمر همه فرآیندهای سازمانی. مدیریت کیفیت جامع می‌گوید «خوب» به اندازه کافی «خوب» نیست. به نظر شما ۹/۹۹ درصد عملکرد بدون خطاء نشان دهنده بالاترین استاندارد عالی است؟

خیر، چراکه با این استاندارد پست آمریکا دو هزار مرسوله را در ساعت گم می‌کرد، بیمارستان‌ها هر روز دوازده بچه را اشتباهاً به والدین دیگری می‌دادند و در روز ۶۸۰۰ کتاب با جلد اشتباهی ارسال می‌شدند. پزشکان آمریکا ۵۰۰ عمل جراحی اشتباهی در هفته انجام می‌دادند و هر روز شاهد دو سانحه هوایی در فرودگاه اوهایو شیکاگو می‌بودیم!

* تفاوت قدرت و اختیار: آیا تاکنون توجه کرده‌اید که منشی‌های اداری در یک شرکت قدرتمند هستند، هر چند اختیار کمی دارند؟!

* در این کتاب از سازمان «ادهوکراسی» به عنوان سازمان «ارگانیکی» اسم برده، درمقابل سازمان «مکانیکی بوروکراتیک».

* مدیریت بر مبنای هدف یک روش ارزشیابی کارکنان هم هست.

* تفاوت بین خلاقیت و نوآوری: خلاقیت توانایی ترکیب اندیشه‌ها به شیوه‌ای منحصر به فرد برای ایجاد ارتباط نامعمول میان اندیشه‌هاست. نوآوری فرآیند اخذ اندیشه‌های خلاق و تبدیل آنها به محصول، خدمت، یا یک شیوه عملیاتی مفید است.

* مذاکره بر مبنای برد و باخت: مثلاً چانه زدن سر قیمت یک کالا. هر دلاری که من کمتر بدهم به نفع من و به ضرر طرف مقابل است.

مذاکره بر مبنای بدون باخت (برنده- برنده): مثلاً دو طرف توافق کنند که خریدار چک ضمانتی بگذارد که تا ۶۰ روز آینده هزینه را پرداخت کند که در این صورت فروشنده هم خریدار را از دست نداده هم مطمئن است به پولش می‌رسد.

* انواع کنترل

کنترل بازخوردی: پس از وقوع مشکلات آنها را رفع می‌کند.

کنترل سکانی: مشکلات را در زمان وقوع تصحیح می‌کند.

کنترل آینده‌نگر: مشکلات را پیش‌بینی می‌کند.

* تفاوت داده و اطلاعات را بیان کنید: «داده‌ها» واقعیت‌های خام و تحلیل شده‌اند. «اطلاعات» داده‌های سازمان‌بندی شده در شکلی قابل استفاده‌اند.

مهم: یکی ابزارهای کنترل (MIS) است. Management Information system

MIS یا «سیستم اطلاعات مدیریت» را سیستمی برای تأمین اطلاعات مورد نیاز مدیریت بر پایه‌ای منظم تعریف می‌کنیم. معمولاً مبتنی بر کمک «رایانه» است. مثلا کتابخانه بزرگی که میلیون‌ها جلد کتاب داشته باشد، اگر مراجعان طریقه استفاده از این کتابخانه را ندانند به درد نمی‌خورد؛ همچنین اگر کتاب‌ها طبقه‌بندی و شماره‌بندی هم نشده باشد باز هم این چند میلیون جلد کتاب به درد نمی‌خورد. هدف MIS تهیه و تدارک اطلاعات حاوی و دقیق برای تصمیم‌گیری و اعمال کنترل مدیران است.

 

 ۲- کتاب مدیریت عمومی- دکتر سید مهدی الوانی

برخی از نکات این کتاب به شرح ذیل است؛

ص ۹: تعاریف جالب مدیریت

ص ۱۴: تعاریف مفید در مدیریت

* برنامه‌ریزی عملیاتی در سازمان: در مدیریت‌های میانی پس از برنامه‌ریزی جامع به دنبال کارایی بیشتر هستند.

دکتر سید مهدی الوانی

-برنامه‌ریزی نیروی انسانی:

دو روش برای تحلیل احتیاجات انسانی: ۱- روش تجزیه و تحلیل فعالیت‌ها و هدف‌ها. ۲-روش نرخ روند

-در روش «تجزیه وتحلیل هدف‌ها و فعالیت‌ها»، باید هدف و فعالیت‌های اصلی برنامه را در نظر گرفته و آنها را تجزیه کرد تا به کوچکترین جزء که شغل‌های مورد نیاز است رسید و سپس با استفاده از استاندارد کار تعداد مشاغل مورد نظر را بدست آورد.

– در روش «نرخ روند» با استفاده از استانداردهای موجود و روش‌های آماری و نسبت‌ها به تعیین نیاز می‌پردازند و تحلیل می‌کنند و نیازهای آینده را بدست می‌آورند/ در سازمان‌هایی که به سرعت در حال تحول هستند روش تجزیه وتحلیل هدف‌ها یا روش تئوریک می‌تواند مفید باشد./ اغلب سازمان‌ها از ترکیب دو روش استفاده می‌کنند.

– سازماندهی:

امروزه از لغت Reorganizing یعنی «سازماندهی مجدد» استفاده می‌کنند چون مدیر (chairman) دائما در حال اصلاح و بهبود سازمان و طراحی مجدد آن است.

اصلا باید وظایف مشخص باشد تا بتوانیم سازماندهی کنیم.

ص ۶۵: اصولا هر سازمانی برای انجام وظایف خود نیاز به دو نوع واحد صف و ستاد دارد. واحدهای صف واحدهایی هستند که مستقیما مجری هدف اصلی سازمان می‌باشند و واحدهای ستادی کمک دهنده و یاری کننده واحدهای صف در انجام وظایفشان می‌باشند.

ص۸۴: اگر سازمان تحت کنترل و تسلط بدنه عملیاتی باشد تصمیمات غیر متمرکز بوده و بوروکراسی حرفه‌ای ایجاد می‌شود. اگر متخصصان فنی و تحلیلگران تسلط یابند کنترل‌ها از طریق ضوابط و استانداردهای دقیق و بوروکراسی ماشینی ایجاد می‌شود. بخش عالی سازمان موجب ایجاد ساختار متمرکز و نوعی ساختار ساده می‌شود و بخش میانی موجب ساختار شعبه‌ای می‌شود.

ص۸۷: شاید به جرئت بتوان ادعا کرد انجام هیچ فعالیتی در سازمان قرین توفیق نخواهد بود مگر آنکه کنترل‌های لازم نسبت به آن به عمل آمده باشد.

کنترل فعالیتی است که بایدها را با هست‌ها، مطلوب‌ها را با موجودها، پیش‌بینی‌ها را با عملکردها مقایسه کرده و تصویر واضحی از اختلاف یا تشابه بین این دو گروه از عوامل، در اختیار مدیر مربوطه قرار می‌دهد.

– در شرایط تلاطم اقتصادی کنترل‌های سازمانی را باید به دلیل نیاز به انعطاف به حداقل رسانید.

– به کارگیری تکنولوژی مدرن پردازش و انتقال اطلاعات در سازمان سبب افزایش میزان تفویض اختیار می‌شود.

ص۱۱۹: معرفی سبک‌های رهبری: اگر شرایط خیلی مطلوب یا خیلی نامطلوب باشد بهترین روش رهبری آمرانه است. اما اگر شرایط تا اندازه‌ای مطلوب یا تا اندازه‌ای نامطلوب باشد تکیه بر روابط انسانی موثر است.

ص۱۲۲: نظریه «دوره زندگی» برای رهبری در سازمان (همان سیکل زندگی در کتاب هرسی و بلانچارد)

چهار نوع رهبری وجود دارد: آمرانه– متقاعدکننده– مشارکتی– تفویضی– که توضیحات در شکل ص۱۲۲ آمده است.

ص ۱۲۴: همچنین مدل تجویز رهبری بسیار جالب است.

* همچنین تئوری مسیر-هدف ۴ نوع را برمی‌شمارد:

رهبری آمرانه- رهبری حمایتی- رهبری مشارکتی –رهبری توفیقگرا

ص ۱۳۰: معرفی سلسله مراتب نیازهای مزلو

۱- زیستی اولیه ۲- ایمنی و تامین ۳- تعلق و عشق و محبت ۴- نیاز به احترام ۵- خودشکوفایی ۶- دانستن ۷- نیاز به زیبایی

ص۱۳۲: عوامل ابقا و نگهداری شغلی: عواملی هستند که در صورتی که از شغل فرد حذف شود ایجاد نارضایتی می‌کنند اما وجودشان موجب انگیزش نمی‌شود: مانند حقوق و شرایط فیزیکی کار

– رابینز تئوری‌های انگیزش کار را اینگونه می‌گوید:

۱- سلسله مراتب نیازهای مزلو

۲- تئوری ایکس و وای مک گرگور

۳- نظریه بهداشت- انگیزش هرزبرگ: عوامل بهداشت کاری مثلا «ایجاد آرامش» به رضایت کارکنان منجر می‌شود اما لزوما موجب انگیزش نمی‌شود و بین بهداشت و انگیزش باید تفاوت گذاشت.

* در نظریه هرزبرگ «عوامل نگهدارنده افراد در شغل» از «عوامل انگیزاننده آنها برای انجام کار بهتر» متمایز می‌گردند.

– عوامل بهداشتی نظریه هرزبرگ (امنیت، مقام، رابطه با زیردستان، زندگی شخصی، رابطه با همکاران، حقوق، شریط کاری، رابطه با رئیس، سرپرستی، مدیریت و سیاست شرکت)

– عوامل انگیزش هرزبرگ (رشد، ترقی، شخصیت، کار، کسب شهرت، موفقیت)

۴- نظریه سه نیاز مک کلند: ۱) نیاز به کسب موفقیت ۲) نیاز به کسب قدرت ۳)نیاز به ایجاد دوستی

ص۱۳۸: مهم: مهندسی شغل امروزه تحت عنوان تکنولوژی زیستی مطرح گردیده که ضمن آن رابطه انسان و ماشین مورد بررسی قرار می‌گیرد.

* «غنی سازی شغلی» (اغتنای شغلی) به ارضای نیازهای مراتب بالا تاکید دارد و در حالی که «گسترش شغلی» افزودن فعالیت‌های متعدد به شغل فعلی برای ایجاد تنوع بیش‌‌تر است. غنی سازی شغل گسترش دامنه مسئولیت و اختیار است.

ص۱۴۱: فرمول ریاضی برای عوامل انگیزشی در کار

* نظریه برابری از جی استی آدامز:

کارمندان پاداش خود را با دیگران مقایسه می‌کنند و در بازده کاری تاثیر دارد.

* نظریه انتظار از ویکتور وروم: تمایل یک فرد برای عمل به یک شیوه معین بر اساس انتظار او از آن عمل و پیامد حاصل از آن و نیز میزان جذابیت آن پیامد برای آن فرد است.

ص۱۵۷: خطای هاله‌ای: هرگاه در ادراک، یک خصوصیت، سایر خصوصیت‌ها را تحت الشعاع قرار دهد انسان دچار خطایی شده که آن را «خطای هاله‌ای» می‌گویند. مثلا بدخط بودن فرد را به سایر خصوصیات یک فرد تعمیم داده و او را از سایر جهات نیز منفی ارزیابی کنیم. (یا برعکس یک خصوصیت مثبت فرد را به دیگر کارهای او نیز تعمیم دهیم).

– اثرهاله: کسانی که زیاد در تلوزیون حضور دارند دچار یک نوع اثر خاص شده و توجه ویژه‌ای را به نور جلب می‌کنند و در نزد مخاطب جایگاه پیدا می‌کنند.

ص۱۶۴: دسترسی به اطلاعات یکی از منابع اصلی قدرت در سازمان است.

ص ۱۶۷: ارتباطات غیر رسمی در سازمان را ارتباطات «درخت انگوری» نیز نامیده اند. زیرا مثل درخت مو به هر گوشه سر می‌کشد و به طور نامنظم هر جای سازمان راه می‌یابد.

ص۱۷۰: در تجزیه و تحلیل تعاملی اعضای سازمان بدون توجه به سن تقویمی از نظر حالات روانی و شخصیت در سه حالت پدرانه، بالغ و کودکانه تقسیم می‌شوند.

* به وضوح مشاهده می‌شود که جوهر تمامی فعالیت‌های مدیریت «تصمیم‌گیری» است.

ص ۱۸۶: مدل ریاضی نقطه سر به سر جهت تجزیه و تحلیل فروش؛

– نقطه سر به سر مدلی است که رابطه بین میزان و حجم تولید، هزینه و درآمد ناشی از آن را در سازمان نشان می‌دهد که دارای فرمولی است و می‌توان درباره تولید روزانه یک کارخانه تصمیم گرفت. مدل نقطه سر به سر به ما امکان می‌دهد تا دریابیم در چه نقطه‌ای از تولید درآمد و هزینه‌ها برابر می‌شوند و نتیجتا در چه میزانی از تولید موسسه سود می‌دهد و در چه میزانی ضرر.

در نقطه سر به سر: درآمد کل= هزینه کل

ص ۲۷۱: مطالعات تطبیقی و مثال‌های عملی برای مدیریت.

ص۲۹۹: بیکن و هیوم شیوه استقرایی را راهِ آفریدن نظریه‌های جدید دانسته اند. بیکن معتقد بود که علم عبارت است از انباشتن و رده‌بندی کردن مشاهدات و سپس یک‌کاسه‌کردن آنها و تعمیم موارد جزئی به حکم کلی. بدین ترتیب اکتشاف و نوآوری را می‌توان روندی خودکار مثل ماشین دانست. روش او تفکر خلاق را نادیده می‌گیرد./

گروه دیگری بر شیوه قیاسی تاکید ورزیده‌اند که رسیدن به جزء از کل است. مثلا انسان فناپذیر است پس من هم فناپذیر هستم و از روش قیاسی می‌توان مصادیق تازه‌ای را کشف کرد/ علمایی دیگر مانند «میدآوار» نظریه‌های استقرایی را مردود و به نوعی قیاس در خلاقیت معتقد هستند.

ص۳۰۳: معرفی فنون خلاقیت:

تحرک مغزی، مانع شکنی، تجزیه و تحلیل مورفولوژیک، الگوبرداری از طبیعت، ارتباط اجباری، روش گوردن، تفکر موازی

– تجزیه و تحلیل مورفولوژیک (یا ریخت‌شناسانه فنی): مثلا برای بازاریابی، کالا را از ابعاد مختلف تبین می‌کنیم؛ رنگ، اندازه، وزن، چگونگی وضعیت مشتریان، شخصیت، درآمد، روحیه و همین‌طور ابعاد مختلف دیگر و دائما سعی می‌کنیم سوالات مختلف بپرسیم و سپس تمام حالت‌های مختلف ممکن را با هم مقایسه می‌کنیم (در این کتاب از طرح یک دایره چرخان استفاده کرده است).

– سوال‌های ایده برانگیز تحت عنوان «محک تجربه» در مورد یک دستگاه، معکوس ساختن، حذف کردن، کاربردهای دیگر، تغییر، جانشین کردن، رفاه و سازگاری، به هم پیوستن و ترکیب

* مهم: اثربخشی= انجام کارهای درست

کارایی= انجام درست کارها

بهره وری= اثربخشی+کارایی

بهره وری= انجام درست کارهای درست

مدیران عملیاتی بیشتر از سایرین به مهارت‌های فنی نیاز دارند ومدیران میانی بیشتر به مهارت‌های ادراکی و انسانی محتاجند و مدیران عالی بیشتر به مهارت‌های ادراکی نیاز دارند.

ص۳۵۵: تئوری Z: اگر شیوه مدیریت آمریکایی را A بنامیم و شیوه مدیریتی ژاپنی را تئوری J بنامیم؛ به زعم «ویلیام اوچی» اگر خصوصیات تئوری J را در سازمان‌های آمریکایی که ویژگی‌های تئوری A را دارند به کار گیریم و از این طریق ویژگی‌های مذکور را تعدیل کنیم، تئوری Z حاصل می‌شود.

بودجه بر مبنای صفر: یعنی اطلاعات سال قبل را مبنای بودجه قرار ندهیم بلکه هر برنامه را از نظر اثربخشی و کارایی مورد تجزیه و تحلیل و ارزشیابی قرار دهیم و درجه اولویت نسبت به یکدیگر تعیین می‌شود.

– قانون پارکینسون: اصل انقباض و انبساط زمان

-اصل پیتر یا اصل حد بی کفایتی: هر کس در سلسله مراتب اداری تا جایی رشد می‌کند که به حد بی کفایتی برسد و بعد از آن دیگر رشد نخواهد کرد.

ص ۳۶۵: پنجره جو-هری: جدول درباره خودآگاهی یا عدم خودآگاهی فرد در موقعیتی که قرار دارد.

ص۴۳۳: (مهم و پیچیده): منطق عقلی جدید و نظریه‌های سازمانی:

– نظریه تعقل جو-هری (ارزشی) درمقابل تعقل ابزاری:

در نظریه‌های جوهری به دنبال آن هستیم که معنای واقعی زندگی معقول را بیابیم در حالی که در نظریه‌های ابزاری پیگیر تطبیق دادن انسان با جامعه صنعتی به عنوان زندگی معقول هستیم.

– ماکس وبر: بر خلاف نظراتی که وی را از مدافعان سرسخت تعقل ابزاری می‌داند اما ماکس وبر تنها تعقل ابزاری را به عنوان موثرترین استراژی برای توسعه و پیشرفت می‌داند، این بدان معنا نیست که وی تنها شیوه ممکن را در این تعقل بداند.

-آدام اسمیت: اما آدام اسمیت با موضعی بنیادگرا آن را به عنوان اصلی کلی مطرح می‌کند.

-کارل مانهایم: او به وضوح تحت تاثیر وبر است.

– ماکس هورک هایمر: از اعضای مکتب فرانکفورت که اعتقاد به نقشی اخلاقی و ارزشی برای تعقل دارد.

– یورگن هابرماس: با اتکا به نظرات کانت تلاش بر این دارد که نظریه اجتماعی خاصی مبتنی بر تعقل جوهری ارائه دهد.

– اریک و گلین: می‌گویند بدون اتکا به تعقل هیچ‌گونه نظریه اجتماعی قابل ارائه نیست و برای نیل به چنین هدفی باید از افلاطون و ارسطو کمک گرفت.

 

۳- کتاب مبانی سازمان و مدیریت، دکتر علی رضائیان

برخی از نکات این کتاب به شرح ذیل است؛

– اثربخشی= مربوط به رسیدن به اهداف است

-کارآمدی= مربوط به استفاده درست از منابع است.

ص۱۴: بخشی از مدیریت که با آموزش فراگرفته می‌شود «علم مدیریت» و بخشی که از طریق کسب تجارب و اندوخته‌ها و به کارگیری آنها در شرایط گوناگون حاصل می‌شود «هنر مدیریت» نام دارد.

مدیریت دکتر علی رضاییان

ص۴۰: مهم: رهیافت‌های عمده در سیر تکوین نظریه‌های مدیریت

۱- رهیافت‌های سنتی (کلاسیک) که بر ارائه اصول جهان‌شمول برای کاربرد در وضعیت‌های گوناگون تاکید دارد (می‌گوید انسان عقلایی-اقتصادی (منطقی) است).

۲- رهیافت‌های منابع انسانی (نئوکلاسیک) که بر تامین نیازهای انسانی، ایجاد گروه کاری و توجه به نقش عوامل اجتماعی در محیط کار تاکید دارد. (می‌گوید انسان اجتماعی و خودشکوفا است).

۳- رهیافت‌های علمی (علم مدیریت) که بر اهمیت استفاده از فنون ریاضی برای حل مسائل مدیریتی صحبت می‌کند (می‌گوید انسان پیچیده است).

۴- رهیافت‌های سیستمی و اقتضایی (می‌گویند انسان پیچیده است).

– مکتب‌های وابسته به رهیافت سنتی:

۱- مدیریت علمی: مطالعه در زمینه زمان‌سنجی و حرکت‌سنجی و بهینه‌سازی و تدوین قوانین حرکت و کار. موسس: فردریک تیلور، گیلبرت‌ها

تیلور= پدر مدیریت علمی

۲- اصول علم اداره (نظریه فراگرد مدیریت): مبتنی بر شناسایی و مستندسازی تجربیات مدیران موفق. موسس: هنری فایول؛ مری پارکر فالِت. فایول ۱۴ اصل برای بهبود مدیریت می‌گوید.

– تیلور در تحقق انجام کارها به تیم و کارگروهی توجهی نداشت.

-فایول برجهان شمول بودن اصول مدیریت تاکید کرده است.

۳- مکتب بوروکراسی: موسس: ماکس وبر

ص۵۰: مطالعات رهیافت منابع انسانی:

۱- برای این رهیافت به مطالعات شهرهاثورن توسط «التون مایو» (نظریه روابط انسانی) و آزمایشات میزان روشنایی نور کارخانه می‌توان اشاره کرد.

۲- مطالعات نیازهای انسانی: نظریات مزلو و…

۳- نظریه X و Y: توسط «داگلاس مک گریگور» با تاثیر شدید از مطالعات هاتورن و نظریه مزلو مطرح شد. به نظر مک گریگور اگر نگرش مدیر مبتنی بر مفروضات نظریه Xباشد با کارکنان خود از ساز وکارهای کنترل تفضیلی بهره می‌گیرد و برای ایجاد انگیزه صرفا از محرک‌های مادی استفاده می‌کند. درحالی که مدیر مبتنی بر مفروضات نظریه Y هدف‌های فردی و سازمانی را تلفیق می‌کند، به کارکنان آزادی عمل بیشتری می‌دهد و خلاقیت و نوآوری را تشویق می‌کند و کنترل حداقلی و جذاب کردن کار ملاک می‌شود.

ص۶۰: علی رغم سهم غیر قابل انکار رهیافت کمّی به مدیریت (استفاده از اصول ریاضی و رایانه)، رهیافت منابع انسانی نقش موثرتری بر عمل مدیریت داشته است چون مدیران با آن آشناترند و برایشان راحت‌‌تر است، (نسبت به مباحث ریاضی که با ابزارهایش آشنا نیستند).

ص۸۱: جالب و مهم: پنج نگرش تطبیقی بر رهیافت‌های عمده در سیر تکامل تفکر مدیریت (جدول)

ص ۸۳ و ۸۴: تفاوت دیدگاه‌های متعدد در مورد نظریه سازمان: کلاسیک، نوگرایی، تفسیری/ نمادین، فرانوگرایی

ص۸۸: استعاره‌های نظریه سازمان برای ۴ تفاوت دیدگاه بالا (جدول)

ص۹۵: هنری فایول ۵ وظیفه مدیریتی را شناسایی کرد: برنامه‌ریزی، سازماندهی، بسیج منابع، هدایت و کنترل

ص۱۱۲: تفکر سببی یا علی: اندیشیدن به طور معکوس به این ترتیب که نیل به وضعیت مطلوب آتی در قالب فعالیت‌های فعلی و امتداد تسلسل علی آنها تا فعالیت‌ها و حوادث آینده برنامه‌ریزی شود.

ص۱۱۳: تفکر استقرائی و تفکر قیاسی عکس هم هستند. در تفکر استقرایی از جزء به کل می‌رسیم و در تفکر قیاسی از کل به جزء می‌رسیم.

ص۱۲۱: تحلیل شبکه (مربوط به تفکر خلاق): یعنی تمام حالت‌های ممکن را به صورت افقی و عمودی در جدول بنویسیم و دو به دو مقایسه کنیم تا حالت‌های جدید کشف شود.

در تحلیل شبکه میان دو شی که قرابتی بین آنها نیست به صورت اجباری روابطی در نظر می‌گیریم و با استفاده از یک نمودار دو بعدی آنها را به هم وصل می‌کنیم.

ص۱۲۲: هم اندیشی مستقیم= همان طوفان فکری (brain storming) است.

توجه: برای فهم بهتر مطالب این گونه کتاب‌ها به عنوان انگلیسی کلمات توجه کنید چراکه گاه ترجمه گویا نیست.

* مفهوم فکر گروهی= (گروه اندیشی group think) نوعی آسیب (بیماری) گروهی است.

* (مهم) قضاوت در مورد خصوصیات یک گروه برمبنای شناخت خصوصیات معدودی از اعضا نوعی آسیب است و اشاره به ادراک قالبی (=کلیشه ای stereotyping) دارد.

* فن گوردن (هم اندیشی غیر مستقیم): در این روش برخلاف هم اندیشی مستقیم رئیس جلسه نقش مهمی دارد و موضوعی کلی‌تر از بحث مورد نظر را مطرح می‌کند تا در بین حرف‌ها از نظر بقیه در مورد موضوع اصلی مطلع شود و تنها خودش موضوع اصلی را می‌داند. مثلا هدفش «بازی» است اما از برنامه‌های «تفریحی» می‌پرسد.

* جدول ص۱۵۶: مقایسه شیوه‌های نامطلوب فردی در حل مسئله با شیوه حل منطقی مساله

* جدول ص۲۰۴: سلسله مراتب برنامه‌ها

* ص ۲۰۹: چند تعریف مهم و جالب:

– راهبردها (استراتژی): برنامه جامع منسجم و کاملی است که برای تحقق اهداف اساسی سازمان تدوین می‌گردد.

– خط مشی: مشخص کننده محدوده‌ای که تصمیم‌های آتی باید در داخل آن اتخاذ شود و…

– رویه‌ها: رویه‌ها مشخص کننده شیوه عملیات و نحوه انجام کار هستند. رویه‌ها در قالب یک برنامه زمان‌بندی شده نحوه انجام فعالیت‌های آتی را مشخص می‌کنند.

– روش: نحوه اجرای جدول زمان‌بندیِ رویه‌ها را معین می‌کند.

– مقررات: مقررات بدون ذکر قاطع و تفاوت زمانی انجام امور، اعمال و فعالیت‌ها را هدایت می‌کند. درواقع هر رویه مبتنی بر مجموعه‌ای از مقررات است.

– برنامه‌های عملیاتی (تاکتیکی): در مورد فعالیت‌های تکراری و غیر تکراری در قالب برنامه‌های دائمی و یک بار مصرف تنظیم می‌شوند.

– بودجه: یکی از ابزارهای مهم کنترل است که در قالب اعداد و ارقام ارائه می‌شود.

ص ۲۰۹: فنون برنامه‌ریزی:

۱- نمودار میله‌ای (گانت): محور افقی این نمودار نشان دهنده زمان شروع و پایان هر فعالیت است (معمولا بر حسب روز، هفته، ماه و..) و محور عمودی نشان دهنده مراحل انجام برنامه است.

کارنمای گانت ابزاری است که به کمک آن می‌توان عملیات پیش‌بینی شده در یک برنامه را به صورت زمان‌بندی شده نشان داد.

۲- فن ارزشیابی (ارزیابی) و بازنگری برنامه (پِرت)

در روش PERT فعالیت مجازی فعالیتی است که هیچ‌گونه هزینه و زمانی در برندارد.

۳- روش مسیر بحرانی: فرقش با روش قبل این است که برای برنامه‌ریزی فراگردهای تکراری که در آنها کارها در محدوده زمانی معینی انجام می‌شوند و زمان پایان آنها مشخص است استفاده می‌شود اما در «روش پرت» فراگردهای غیر تکراری در آنها و طول مدت انجام فعالیت‌ها و زمان خاتمه فقط به طور تقریب قابل برآورد است.

۴- قانون مورفی: برآورد بدبینانه‌ترین زمان انجام کار توسط افراد منفی‌باف و بدگمانی که همواره بیشتر به وجوه منفی توجه دارند.

ص۲۴۴: رسالت سازمان: رسالت هر سازمان در واقع علت اصلی تشکیل و دلیل تاسیس آن است.

ص۲۴۸: تدوین راهبرد در سطح کل سازمان:

۱- ماتریس بی.سی.جی: بوسیله گروه مشاوران بوستون ارائه شده است. در این روش با استفاده از برنامه‌ریزی سبد سرمایه‌گذاری برای تدوین راهبرد، فرصت‌های محیطی بر مبنای نرخ رشد و سهم بازار تحلیل می‌شوند.

۲- مدل هفت S مکنزی: ساختار، راهبرد، سیستم، کارکنان، مهارت‌ها، سبک و ارزش‌های مشترک (اینها عوامل موفقیت سازمان هستند).

ص۲۸۹: دو جدول برای مقایسه روش سازماندهی بر مبنای هدف، فراگرد و خزانه‌ای (ماتریسی)

– هر چه سبک رهبری مستبدانه‌تر و کنترل شدیدتر باشد، حیطه نظارت محدودتر و میزان تمرکز بیشتر خواهد بود.

ص۳۲۹: منظور از کارایی (efficiency) «نسبت بازداده‌ها به داده‌ها» است و منظور از اثربخشی (effectiveness) «نسبت اهداف تحصیل شده به اهداف تعیین شده» است.

ص۳۴۶: جدول مقایسه طرح ساختار مکانیکی، ارگانیکی و موازی.

ص ۳۵۲: مفید: بخش مروری بر مطالب فصل و پرسش و پاسخ.

ص۳۵۷: با ترکیب سازماندهی بر مبنای «وظیفه» و «محصول» یک الگوی جدید به دست می‌آید که آن را «سازماندهی خزانه‌ای یا ماتریسی» می‌نامند؛ در سازماندهی خزانه‌ای، کارکنان متخصص تحت نظر دو نوع سرپرستی قرار می‌گیرند: از حیث تخصصی تحت نظر مدیر خزانه تخصصی و از حیث اجرای برنامه یا پروژه تحت نظر مدیر پروژه هستند.

ص ۳۵۹: «مینتزبرگ» سازمان را به پنج قسمت اصلی تقسیم می‌کند: سطح عملیاتی، سطح راهبردی، سطح میانی، ساختار فنی و ستاد پشتیبانی (دو مورد آخر ستاد هستند).

ص۳۸۶: افراد تحت نظارت مدیران عالی نباید بیشتر از هفت نفر باشند (تا ۱۰ تا و بیشتر هم البته مجاز است. حد استاندارد را گفته است- امروزه می‌گویند تابع قانون عددی نیست).

ص۳۸۷: اصل وحدت فرماندهی: اختیار دستور دادن به یک کارمند فقط باید مختص به یک مدیر باشد و هر کارمند نیز باید بداند که از چه کسی دستور می‌گیرد و در برابر چه کسی مسئول است.

– در نظریات هنری فایول وحدت فرماندهی هست و در نظریات تیلور اینگونه نیست بلکه خلاف این است.

ص۴۲۴: در رهبری سلسله مراتب مطرح نیست، یعنی رهبر کسی است که موفق به اعمال نفوذ می‌شود، خواه مدیر عالی سازمان باشد، خواه کارگر رده عملیاتی یا فردی از خارج سازمان.

– تصور افراد از قدرت مدیر، از خود مدیر مهمتر است؛ بنابراین مدیر نباید به گونه‌ای رفتار کند که افراد تصور کنند وی فاقد قدرت است یا به دلایلی از قدرت خود استفاده نمی‌کند!

ص۴۳۱: نظریه رهبری اقتضایی فیدلر:

– فیدلر به جای سنجش رفتار مدیر، ویژگی‌های شخصیتی او را آشکار کرد که دسته‌ای را مدیران رابطه‌گرا و دسته‌ای را مدیران کارگرا نامید. اگر چه مدیر نمی‌تواند شخصیت و سبک رهبری خود را تغییر دهد ولی می‌تواند محیط را تغییر دهد:

۱- اگر مدیر دارای قدرت شخصی و حمایت مدیران مافوق است. می‌تواند سبک آمرانه داشته باشد ۲- اگر مقبولیت و قدرت شخصی ناچیزی دارد مجبور است از سبک آمرانه استفاده کند. ۳- اگر قدرت شخصی و مقبولیت متوسط داشته باشد رهبری میانه رو و مبتنی بر روابط انسانی.

ص۴۶۹: تفاوت‌های نظریه X و Y مطالعه شود.

* فراگرد کنترل به مقایسه «بایدها» و «هست‌ها» می‌پردازد.

ص۴۹۸: مقایسه عملکردها با اهداف و استانداردها (مبحث کنترل)

۱- روش نمونه‌گیری ۲- روش مشاهده و مذاکره غیر رسمی ۳- روش پیش‌بینی ۴-روش گزارش‌گیری

– اعتماد خوب است اما کنترل بهتر است.

ص۴۸۴: مقایسه کارکردهای شبکه‌های ارتباط رسمی: متمرکز، ستاره‌ای، زنجیره‌ای، سه شاخه دار (Y)، دایره‌ای، همه جانبه (؟!)

 

۴- کتاب مدیریت اجرایی، انتشارات دانش پژوهان برین

برخی از نکات این کتاب به شرح ذیل است؛

MBA: Master Business administration

(کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی)

* تعاریف مهم در فصل اول این کتاب آمده است:

بودجه، انحصار، تولید انبوه، تولید ناخالص ملی، ترازنامه، حسابداری، بدهی، دارایی، درآمد، سرمایه، تورم، سود، ارز، برات (چک)، تراست، حواله، کارتل، تجارت الکترونیک، اساسنامه، اوپک، جهان سوم، سازمان بین المللی انرژی (I.E.A)، اتحادیه اروپا، بانک مرکزی، سازمان ملل متحد، سازمان خواروبار و کشاورزی (فائو)، سازمان بین المللی کار (I.L.O)، یونسکو، یونیسف، سازمان بهداشت جهانی (W.H.O)، اکو، صندوق بین المللی پول (I.M.F)، پیمان گات، سازمان تجارت جهانی (W.T.O)

کتاب مدیریت اجرایی دانش پژوهان

– برخی قوانین و اصول مهم قانون اساسی و همچنین برخی آمارها در این کتاب آمده است.

– موضوعات اساسی مدیریت تحت واژه «اداره» اولین بار توسط هنری فایول مطرح شد.

– مدیر موفق: مدیری که بتواند حداقل کار مورد قبول را با استفاده از امکانات مدیری مانند توبیخ، کسر حقوق و غیره فراهم سازد.

– مدیر موثر: مدیری که ۸۰ تا ۹۰ درصد توانایی‌های افراد را به کار می‌گیرد.

– مدیر دموکراشیب: دموکراسی در مرحله تصمیم و استبداد در مرحله اجرا در این مدیران دیده می‌شود.

– مدیر نارسیس: نارسیس در لغت یعنی خود ایده آلی؛ و مدیر نارسیس اصطلاحی است برای مدیری که دچار غرور می‌شود.

-مدیر بریکولار: مدیران موثر و کارآمد که خرده‌کاری و سرهم بندی می‌کنند. آنها با امکانات بازی می‌کنند و از منابع موجود برای یافتن راه حل‌های عملی استفاده می‌کنند. آنها مرتبا سیستم‌ها و متغیرهای مختلف را روی نما و شکل ظاهری سرهم بندی می‌کنند تا ترکیب و شکل بهتری بدست آورند. (مثل آزمایش و خطا)

– کارکنان یقه آبی: در محیط عملیاتی کار می‌کنند.

– کارکنان یقه سفید: اداری و پشت میز نشین.

– کارکنان یقه فولادی: مثل ربات‌ها.

– مهارت‌های مورد نیاز مدیران: فنی، انسانی، ادراکی (conceptual)

– نگرش ۷ اس مکنزی (هفت سین)

– پدر مدیریت علمی: فردریک وینسلو تیلور

– پدرخوانده مدیریت نوین: پیتر دراکر

– پدر تئوری مدیریت جدید یا پدر تئوری مدیریت: هنری فایول

– بیانیه ماموریت: سندی است که یک سازمان را از سایر سازمان‌های مشابه جدا می‌کند.

– اصطلاح بوروکراسی از طرف ماکس وبر ارائه شد.

– در ادبیات علم اداره بویژه نوشته‌های ماکس وبر مراد از واژه بوروکراسی دستگاه‌های اداری دولتی است.

– فردریش هگل بوروکراسی را حافظ منافع جامعه می‌داند.

-کارل ماکس با انتقاد از هگل، بوروکراسی را وسیله‌ای برای اعمال فشار از طرف زورمندان وسیستم دولتی برای افراد جامعه می‌داند.

-الوین تافلر، «ادهوکراسی» یا بوروکراسی موقت (ویژه سالاری) را بر بوروکراسی ارجح می‌داند.

ادهوکراسی چیست؟ سازمان‌های ویژه و موقت که برخلاف سازمان‌های بوروکراتیک کمتر به ضوابط و قواعد سازمان تاکید داشته، سلسله مراتب عمودی وجود ندارد. انعطاف‌پذیری کامل و قابل تطبیق با محیط متغیر از نیازهای امروز است.

ص۱۰۴: فرایند حل مسئله خوانده شود. (جالب)

* اگر کسانی که عملکرد خوبی دارند از یک سازمان استعفا دهند و جایگزین کردن آنها با کسانی که واجد شرایط باشند آسان باشد، استعفاها بیانگر یک فرصت است نه یک مسئله.

* سیستم زیستی و اجتماعی هر دو سیستم باز هستند و سیستم‌های باز دارای خواص زیرند:

۱-کلیت واحد نه مجموعه اجزا ۲-گردش دایره‌ای ۳-گرایش به فنا ۴-گرایش در جهت تکامل ۵-حالت خود نگهدار پویا ۶- همبستگی بین اجزا ۷- تناسب اجزا ۸- خاصیت تولید مثل ۹- خصوصیت همپایانی

– در تعریف محیط آمده است: شامل آن چیزهایی که خارج از کنترل کامل سیستم هستند ولی به گونه‌ای بر عملکرد آن اثر دارد.

ص۳۲۵: تقسیم‌بندی برنامه‌ها بر اساس طول دوره برنامه:

۱- کوتاه مدت (یک سال) ۲- میان مدت (۱ تا ۳ سال) ۳- بلندمدت (۳ تا ۵ سال) ۴- مستمر و دائمی

– مهم: استاندارد یعنی میزان قابل قبول در شاخص کمی یا کیفی سنجش محصول (الزاما ربطی به شاخص‌های بین المللی ندارد.)

ص۳۲۷: مهمترین مباحث ارتباطات انسانی: ماهیت ارتباط، مدل‌های ارتباطی، یادگیری و ارتباطات، اثربخشی در ارتباطات میان فردی، شناخت از خویشتن خویش، خویشتن و ارتباط با دیگران، تفاهم با دیگران و…

* در وضعیت مخاطره یا ریسک میزان احتمال وقوع هر یک از نتایج ممکن معین است. یعنی اطلاعات کامل موجود نیست و قابلیت پیش‌بینی کمتر است ولی امکان تصمیم‌گیری بر اساس نتایج محتمل وجود دارد. بنابراین وقتی عواقب تصمیم را فقط با احتمال بتوان تعیین کرد در شرایط خطر (ریسک risk) هستیم.

* سیستم اطلاعات مدیریت (MIS)

Management information system

یعنی تشخیص نیازها و طراحی و استقرار سیستم گردآوری، ذخیره و به هنگام سازی، پردازش، تلخیص و توزیع اطلاعات مورد نیاز.

* (جالب) توزیع اوقات مدیران عالی:

۱- ملاقات‌های برنامه‌ریزی شده ۵۹%

۲- کارهای جاری نوشتاری ۲۲%

۳- ملاقات‌های بدون برنامه‌ریزی قبلی ۱۰%

۴- پاسخ به تلفن ۶%

۵- بازدید ۳%

* هدف اصلی نماپرداز (آکورد) افزایش بهره‌وری در سازمان است.

* تفکیک عمودی- افقی- جغرافیایی موجب افزایش پیچیدگی سازمان است.

* برنامه‌ریزی تاکتیکی مربوط به مدیران میانی است و با چگونه انجام شدن سرو کار دارد. اما برنامه‌ریزی استراتژیک مربوط به مدیران عالی و در مورد چگونه انجام شود سروکار ندارد بلکه با «چه کار باید انجام شود» سر وکار دارد.

تجزیه وتحلیل در انجام مدیریت استراتژیک استفاده می‌گردد.

برنامه‌ریزی استراتژیک باید انعطاف‌پذیر هم باشد.

* برنامه‌ریزی جامع= استراتژیک

* ماتریس پورتفولیو ابزاری در جهت ‌‌تصمیم‌گیری برای تخصیص منابع است.

 

۵- کتاب مدیریت رفتار سازمانی، کنت بلانچارد، ترجمه: علاقه‌بند

(محتوای این کتاب عملا در کتاب مدیریت دکتر رضاییان منعکس شده است و اطلاعات چندان تازه‌ای به ما نمی‌دهد)

ص۹۱: در این کتاب گفته است که رهبری مفهومی وسیع‌تر از مدیریت دارد. مدیریت به عنوان یک نوع خاصی از رهبری تلقی می‌شود که در آن هدف‌های سازمانی اهمیت دارد. در حالی‌که «رهبری» هم مستلزم کارکردن با افراد و به وسیله افراد برای تحقق هدف‌هاست ولی آن هدف‌ها لزوما هدف‌های سازمانی نیست.

ص۱۲۴: (مهندسی سازمانی) فیدلر می‌گفت به منظور داشتن یک سازمان با رهبریت اثربخش به جای آنکه سبک‌ها و شخصیت‌های مدیر را عوض کنیم بهتر است محیط و وضعیت را متناسب با سبک رهبری مدیر تغییر دهیم.

کتاب مدیریت بلانچارد

ص۱۳۲: تئوری سیکل زندگی: در تئوری سیکل زندگی کوشش بر این است که سبک‌های رهبری مقتضی، به موجب سطح بلوغ زیردستان شخص، مورد بحث قرار گیرند (بر حسب وظیفه مدار- رابطه مدار)

– از علم تا هنر فاصله بسیار است. اما دست کم از یک نظر همانند هستند: «ما مشتاقانه نسبت به آنها احساس تعهد می‌کنیم.» (مبانی پژوهش)

* نسبت برونداد واقعی به برونداد مورد انتظار را “کارایی” گویند.

* تئوری «مسیر- هدف» تأکید بر رفتار رهبر و نگرش اقتضایی دارد.

* در تئوری «چرخه زندگی» رفتار رهبر بستگی به بلوغ کارکنان دارد.

* فرهنگ سازمانی می‌تواند در درازمدت بر عملکرد اقتصادی سازمان اثر بگذارد.

* تعیین زمان از ارکان مدیریت بر مبنای هدف MBOاست.

* ادراک، پرورش، الهام و نوآوری عناصر چهارگانه خلاقیت می‌باشند.

* مدیریت بر مبنای هدف= مشخص نمودن هدفش، مشارکت در تصمیم‌گیری، جدول زمان‌بندی صحیح و بازخورد نتیجه عملکرد.

برچسب‌ها: , , , , ,

FacebookTwitterGoogle+TelegramWhatsAppLineYahoo MessengerLinkedInPinterestTumblr

مطالب مرتبط

نظر شما
نام :

ایمیل :

از درج کامنت های توهین آمیز معذوریم
متن کامنت :
 


میدان نیوز
میدان نیوز
حوزه و روحانیت
حوزه و روحانیت
جوان انقلابی
جوان انقلابی
انقلابی شدن
انقلابی شدن
اصفهان شرق
اصفهان شرق
تبلیغات
تبلیغات
گفتمان نیوز
گفتمان نیوز
وعده صادق
وعده صادق